«Багатознання розуму не навчає». В яких випадках і для кого це справедливо?
У цій статті ми розглянемо ситуації, коли надмірне інвестування в «інтелектуальний капітал» починає шкодити бізнесу, а заодно спробуємо зрозуміти, як знайти золоту середину.
Процес накопичення надлишкових компетенцій в першу чергу торкається, звичайно, «голову» компанії. Щоб було зрозуміліше, відразу наведу приклад.
У компанії з 70 чоловік, що займалася інтелектуальним і не дуже бізнесом, був просунутий засновник – він же генеральний директор. У 23 роки він закінчив універ, а в 28 – МВА. У процесі навчання ГД перейнявся незнищенною думкою про те, що кожен процес має бути зарегульований і мати вимірний результат. Сама по собі думка правильна! Але як її втілити в компанії, де співробітники ходять по офісу в треніках і гумових капцях, з нетерпінням чекають п’ятниці, і в житті не чули таких слів, як «декомпозиція цілей», «SMART» і т. п.?
Як-як. Нічого тут і думати. З завтрашнього дня будемо жити по-новому!
HR, финдир та інші керівники сгенерили штук 15 регламентів на всі випадки життя. Була встановлена система нарад: спочатку загальне – ГД + всі керівники, потім окремі керівники + їхні підлеглі. Навіть якщо підлеглий один – все одно проводить нараду. З протоколом.
Завдання на наступний період топи ставили приблизно так: «Провести 14 співбесід з кандидатами на позицію Х. Уявити 11 варіантів кошторисів по проекту Y. Провести 5 раундів переговорів з компанією Z». Вимірність ж! Чому саме 14, 6 і 5 – автори ідей не коментували.
Що було з результатами – думаю, не треба пояснювати.
Проходила рівно тиждень. Керівники збиралися на нараду в тому ж складі. Брали красиво роздруковані протоколи і починали порівнювати факт з планом. Іван, ти чому провів 4 раунди переговорів замість 5? Ах, ти раніше домовився? А нічого, що в протоколі записано – «5»?! Може, на додатковому раунді ти б отримав більш вигідні умови? Так, а що у нас з HR? Закрили позицію після 7 співбесід? Чому? Якби ви провели 14 співбесід – точно знайшли б кандидата краще і дешевше! Коротше, все ясно. Працювати ніхто не хоче. Пишемо завдання на наступний тиждень: «Провести 5 раундів переговорів…».
Отже, що ми бачимо? Цілі отсмартованы. Відповідальні особи визначені. Кількісні критерії досягнення цілей встановлені. «Перетворення входів у виходи» зарегламентовано. Керівники напрямків бісяться і тихо фрустрируют, а ГД і інші власники дивуються, чому все так повільно і сумно рухається.
Причому ж тут МВА? Я глибоко переконаний, що дуже навіть причому. Потрапивши в непідготовлені уми, гранично рационалистичный комплекс знань проріс там в абсолютно стерильному вигляді. Тобто – без поправок на практику російського менеджменту. А звідки їм взятися, цим поправкам, якщо управлінський досвід слухача поки ніякої? В таких випадках ми маємо нестримне слідування теорії, що переходить в «експерименти над живими людьми». А також те саме багатознання, яке не навчає розуму і не супроводжується зростанням емоційного та соціального інтелекту.
Справедливості заради скажу, що вищезгадана компанія живе і навіть розростається. Але завдяки або всупереч МВАшному бэкграунду засновників – велике питання.
Висновок перший – завжди дивіться, в якому віці, з яким досвідом і при яких обставинах ваш колега або потенційний працівник отримав те чи інше утворення. Одна справа – технічна можливість отримати знання, а інша – внутрішня готовність їх адекватно прийняти і застосувати.
Занадто бірюзові працівники занадто бежевою компанії. Чому нічого доброго з цього не вийде
Інший аспект перевантаження знаннями і «кращими практиками».
Буває так, що головним питанням подальшого зростання компанії стає не «що робити?» або «як робити?», а «хто буде це все робити?». Це я про відносно новий менеджерський тренд «орхідея» і Lean Production. Найбільш прогресивну частину російських компаній колір бірюзовий охоплює все більше. Напевно, процес в чомусь природний. За прогресивними компаніями тягнуться всі інші – хочеться ж, щоб все було, як у великих. Не треба бути крутим фахівцем в спіральної динаміки, щоб зрозуміти – стрибнути з командно-адміністративної системи відразу до захмарних аджайловым висот нереально. Але якогось ефективного менеджера це зупинить? Спробувати можна.
Проілюструю думка.
На одному великому підприємстві з давніми виробничими традиціями lean-технології впровадили в наказовому порядку та з конкретної дати. Топи, перейнявшись тезою «lean – це філософія», звіщали верхнеуровневые гасла і створювали максимально абстрактні політики. Начебто все йшло в руслі концепції. Але в якийсь момент – коли нарешті було потрібно оцінити віддачу від нововведень – практика стала виглядати так:
— Семенович! Мене головний за якістю дзвонив. Де, каже, мати-перемати, від виробництва ініціативи? За минулий тиждень по усуненню муда* ще не відзвітували! Давай швидко оформляй, і щоб від кожного цеху хоча б по три було!
— Я їх народжую, чи що? Хто вигадувати-то буде?! Всі орють без вихідних, у мене з «сорок п’ятого виробу» план горить, фрезерувати не встигаємо!
— Ну хто-хто?! Посади кого-небудь, хто вільніше. Табельщицу там…або секретарку… нехай придумає, роздрукує і бігом до мене реєструвати!
(* «муда» (яп.) – чимось суголосний логікою російської мови термін, що позначає зайві практики і операції на виробництві, усунення яких вивільнить ресурси для більш ефективної роботи).
Про що ця історія? Вона про те, що навіть досвідчені управлінці (в даному випадку топи), керуючись придатної концепцією, можуть отримати незрозумілий результат. З тієї причини, що про своєму власному інтелектуальному рівні вони подбали, отримавши дипломи ВШЕ, МДУ, Бауманки, Кембриджа, а ось рівень їх безпосередніх підлеглих за рідкісним винятком залишився незмінним (місцевий вуз – «кузня кадрів»).
Висновок другий. Працівник може бути «переученным» щодо рівня конкретної компанії. Якщо вже так сильно хочеш, щоб твоя компанія була аджайловая, бірюзова, вміла жити в VUCA-світі і все таке – не тільки навчися сам, але і поясни своїм людям, як це робити і, головне, навіщо це треба. Особливо важливо не упустити середню лінійку менеджменту: вони – провідники між високими концепціями топів і реальним життям людей «в полях».
І ще. Давайте задамо собі риторичне питання – хто в компаніях зазвичай стає джерелом всеразрушающего і нестримного креативу, і кому доводиться розгрібати наслідки? Найбільші ризики стати інноватором-бредогенератором у емоційно нестійкого співробітника, «нахватавшегося по верхівках» чогось нового як в області soft, так і hard skills. Це пов’язано навіть не з тим, що натхненний колега прагне негайно застосувати все вивчене в житті. Застосовувати треба, інакше навіщо вчитися? Проблема в тому, що робиться це без глибокого розуміння суті інновацій і без врахування вже сформованих практик. Революційні ідеї кидати в маси добре, а хто відповідатиме за наслідки?
Не забуду одне з резюме, надісланих на посаду комерційного директора. «Про себе: перетворюю психів в податливий пластилін. Усуваю креативні пожежі і вмію гасити загорілися зірки».
Це, як ви розумієте, незамінний для бізнесу осіб. Незамінний він тому, що в будь-якій команді, крім геніїв, повинні бути тверезомислячі скептики. Повинні бути, звичайно, і креатори-натхненники і «інтегратори», та інші типажі. Зрозуміло, тут все залежить від керівника: як він організовує баланс сил і як сформує свою команду.
Важливо пам’ятати, що завжди існують фактори, що вносять в прекрасну картину «ефективної команди» сумбур. І один з головних деструкторів – хаос теорій і концепцій у головах співробітників.
Якщо ваша команда безладно, не розбираючись в якості продукту і без якої-небудь виразної стратегії споживає бізнес-освіта, ви до цього хаосу прийдете. У підсумку – діяти в одній парадигмі і розмовляти на одній мові ви всередині команди поступово розучилися.
І що ж тоді?
«Навчаться і підуть» vs «не навчаться і залишаться». Поєднуємо протилежні підходи
Всі чули поширений афоризм або відповідь на типове заперечення при продажу корпоративного навчання: «Не бійтеся, що ваші працівники навчаться і підуть, – бійтеся, що вони не навчаться і залишаться». Давайте задамо собі питання: а чи завжди добре, щоб працівник навчився і залишився?
Якщо вже говорити відверто і без фігових листочків – будь-яке навчання дійсно є інвестицією. Знаходяться навіть гарячі голови, які беруться порахувати ROI. Отже, ми вклалися в співробітника, отримали віддачу, вклалися ще, отримали ще віддачу… і так далі, і здавалося б, що цей процес може нескінченно розвивати людський ресурс.
Так, із деякими застереженнями – може. Якщо знати міру і правильно вибирати напрям навчання. При цьому все одно треба розуміти, що зараз люди не працюють в одній компанії нескінченно – рано чи пізно всі підуть, навіть найлояльніші. А ось якщо запобіжний і систему не дотримуватися – ми виростимо як раз найгірший варіант: працівника, який навчиться, залишиться і, цілком можливо, стане бацилоносієм «зіркової хвороби». Фактори ризику тут ті ж, що і з МВА:
Парадоксально, але факт: частим синдромом у людей, які занадто багато і безсистемно вчилися, стає не тільки зіркова хвороба і завищені очікування від роботодавця, але і професійне вигоряння. Точніше, все це ланки одного ланцюжка. Ми не знаємо, чого хочемо від співробітника і як саме хочемо його розвивати, вчимо всьому підряд – і ось йому починає здаватися, що він недооплачен \ займає ту позицію \ його практичні навички недооцінюють. Фрустрація стає хронічною і в кишені працівника поступово починає формуватися адресована вам фіга.
Що робити?
Перше. Не винаходити велосипед і використовувати принцип «10\20\70», який чомусь не всім відомий. Нехай ваш апгрейд складається з таких частин: 10 % часу – навчання на семінарах, тренінгах, МВА і т. п., 20 % – робота з наставником і 70 % – самостійна робота, практика. Тоді всім буде щастя, працівник не відірветься від коренів, а виробничий процес тільки виграє.
Друга. Прийняти думку про скороминущої природи всього сущого і змиритися з тим, що рано чи пізно момент відходу вашого апгрейднутого співробітника з компанії настане. Якщо ви – його керівник, ваше завдання – зробити так, щоб цей момент настав не занадто рано для компанії, і не занадто пізно для співробітника. Як цього домогтися – тут писати не буду, занадто велика тема.
«Усвідомленість» як палиця о двох кінцях. Як не втратити цінного співробітника, котрий впав у процес особистісного зростання
Як ми знаємо, кращі співробітники – це ті, які постійно «заточують пилу» і вдосконалюють свою здатність до підтримки бізнесу роботодавця. Гарного працівника не треба виштовхувати стусанами на навчання – він сам на нього рветься. Рано чи пізно до спалахує зірці приходить розуміння того, що знань, умінь і навичок у своїй предметній області йому недостатньо. У сенсі – треба б ще додати до того, що називається «soft skills». Отримати їх можна через різного роду тренінги комунікації, тайм-менеджменту, асертивності і т. п. Як правило, «софтовый» тренінг передбачає, поряд з відпрацюванням навички, деяку інтервенцію в психіку клієнта. (Відразу кажу – зовсім вже екстремальні варіанти на кшталт «лайфспринга» і т. п. ми тут не розглядаємо.) Результатом або побічним ефектом чого, в свою чергу, може стати стрибок так званої усвідомленості.
Співробітник починає замислюватися – а куди він витрачає дорогоцінний час свого життя, відповідає це його реальним цілям, хто він взагалі такий і т. п. Здавалося б – прояснення в голові піде на користь якщо не компанії, то вже працівникові точно. Але я б посперечався.
Давайте відразу розберемося з вигодами компанії. Варіанти розвитку подій: або працівник, переполнившись усвідомленістю, відразу зрозуміє, що в такій компанії йому робити нічого, або чітко визначить термін відходу з компанії, або – фантастичний варіант – зрозуміє, що його цінності повністю збігаються з цінностями компанії, і він готовий працювати тут до пенсії. У будь-якому випадку сама ідея співробітництва працівника і компанії піддасться сумнівам і переосмислення. Таким чином – для компанії вигоди більш ніж відносні. Безумовний плюс – те, що підуть завідомо невмотивовані люди.
Тепер що стосується співробітників. Засідка № 1 полягає в тому, що «просвітлення», «прорив в результатах», «усвідомлення місії» може виявитися не результатом логічно обґрунтованих висновків, а чисто емоційним рішенням. Зрештою, двох — або триденний тренінг soft skills не має своєю метою «привести вас до себе». У нього інші цілі, а саме, ті, що заявлені в програмі: навчити слухача керувати часом, емоціями, завданнями і т. п. Всі інші висновки, які слухач зробить за підсумками тренінгу, керуючись своїми емоціями – на його совісті.
Засідка № 2. Коли компанія говорить «усвідомленість» – і навіть вписує її в перелік корпоративних цінностей – вона має на увазі щось інше, ніж співробітник. Ніякої ментальний апгрейд не може бути виправданий з точки зору бізнесу, якщо він веде до збитків. Усвідомленість у термінах компанії – це, по суті, перманентна готовність працівника давати більше, ніж від нього формально вимагають, і при цьому ще й бути задоволений на 100 %. Я ні в якому разі не кажу, що це погано! Адже в такій ситуації, повторюся, всі задоволені. А ось якщо працівник реально усвідомив щось не те – наприклад, прийняв як незаперечний факт необхідність свого відходу з компанії – і при цьому є незамінним працівником, перспективним, ключовим, тут все складніше. Утримання такого працівника – пекельна праця. І може так статися, що для компанії буде вигідніше відпустити працівника на всі чотири сторони, ніж пускатися в маніпуляції по усипляння його сонній пильності.
3 принципи, які запобіжать «горе від розуму» у будь-якій компанії
Давайте підсумуємо.
По-перше. Дійсно просунута компанія— та, яка прокачує всі функції і всі категорії персоналу рівномірно і системно. Не вийде нічого хорошого, якщо ви, наприклад, сгенерили геніальну маркетингову стратегію, а ваш відділ продажів реалізує її, розсилаючи «стандартні комерційні пропозиції» по факсу. Не може бути холакратии там, де керівники мислять прекраснодушными бірюзовими категоріями, а рядові співробітники працюють від паркану до обіду» і не більше. В контексті будь-якого окремо взятого бізнесу надлишково освічений співробітник принесе користі не більше, ніж недоучка.
По-друге. Навіть самий лояльний співробітник, в розвиток якого компанія вклала мегатонни баксів, зрештою вичерпає свій корисний ресурс. Синдром вигоряння настає, око замилюється, ну і так далі. Якщо цей працівник — ви, проявіть лояльність ще раз: подумайте, як вам найкращим чином перекочувати в суміжну сферу або хоча б в іншу компанію. І при цьому знову капіталізувати ті знання, які ви заберете з собою.
По-третє. Існують цінності і цілі компанії, і вони можуть повністю або частково збігатися з вашими цінностями і цілями. Ви можете їх повністю розділяти, але в один прекрасний момент щось ззовні (швидше за все — навчання!) спровокує у вас спалах усвідомленості. І вам раптом відкриється істина про додаткову вартість, найману працю та інші механізми взаємовідносин з роботодавцем. Так ось. Будьте послідовні у своєму розвитку, прийміть все вищеописане безоценочно і як даність. Ви ж свідомо обрали роль найманого працівника? Тоді немає причин для депресії.
Загальна: знайте, що шкідливі для бізнесу не надлишкові компетенції співробітників, а реальна неможливість їх застосувати. Майте сили вчасно помітити (і очолити) неминучі процеси життєвого циклу співробітників і не панікуйте. Тоді все у всіх буде ок.
