Завдяки чому лідери виводять бізнеси з кризи?

У епохи, в яку ми вступили, кризовий характер. Світові центральні банки вливають у ринок нові гроші, намагаючись реанімувати свої економіки. Обсяг нових грошей – колосальний: у боротьбі з фінансовою кризою центробанки Японії, Великобританії, Євросоюзу і особливо США не зупиняють друкарський верстат. У США, наприклад, обсяг грошової маси зріс з 2008 року більш ніж у три рази. Інфляція в Сполучених Штатах, на думку аналітиків, на тлі всіх створених передумов неминуча; її наступ – лише питання часу.

2014 рік буде нелегким і для Росії. Центр розвитку Вищої школи економіки дає прогноз про двадцятипроцентне ослабленні рубля за поточний рік. Девальвація призведе до того, що темпи зростання цін перевищать темпи зростання доходів населення.

Лаконічно охарактеризувала майбутню ситуацію фахівець одного з наших клієнтів з фінансового сектора: «Хлопці, затягуйте пояси, буде п—ц».

Природно, економічна ситуація відіб’ється і на бізнесі: очевидно, що почнуть урізати бюджети, скоротиться кількість робочих місць, бізнес буде намагатися «обережно» пережити кризовий час, прагнучи скоротити втрати до мінімуму.

Криза всередині компанії виникає далеко не завжди внаслідок нестабільної економічної ситуації. Його провокує ряд речей, в тому числі стан застою, наприклад, непомітний, поки не починається падіння економічних показників компанії. Але яка б не була природа кризи, для її подолання потрібні титанічні зусилля.

Чому криза по-різному долається різними компаніями (не важливо, працюють у сфері послуг, що виробляють товари народного або промислового виробництва)? Одні проходять через кризу, як крізь очищаючий горнило, стаючи тільки сильніше. Інші через нього або не проходять зовсім, припиняючи своє існування за досить короткий час, або, так і не подолавши кризові явища, вступають в період «дожиття», все більш і більш здаючи позиції і повільно приходячи до занепаду й остаточного краху.

Загалом, відповідь очевидна: в період кризи на перший план виступає централізація керівництва і, в першу чергу, фігура і дії лідера. Якщо проаналізувати історію великих компаній, які пройшли через період кризи, то картина вимальовується приблизно така. Для компаній, які пройшли важкі часи та тільки зміцнили свої позиції після цього, характерно наявність керуючого, який мав поруч цілком певних рис.

Які характерні риси лідерів допомагають долати кризові явища в компанії?

Пристрасне бажання створювати і пропонувати кращий продукт і не менш пристрасна віра в кінцеву мету перетворень. Щоб проілюструвати це, я зроблю невеликий відступ.

Нещодавно мені потрапило відеоінтерв’ю зі Стівом Джобсом, записане в 1995 році (Steve Jobs: The Lost Interview). У цьому записі досить драматична історія. Інтерв’ю у Джобса взяли для телевізійного серіалу «Тріумф ботаніків», але використовували в проекті лише малу його частину. Плівка, на якій було записано інтерв’ю цілком, загубилася в середині 90-х, і лише нещодавно режисер телесеріалу Пол Сен знайшов у своєму гаражі касету.

На відео він молодий, природно, одягнений в чорну водолазку, охоче і з щирою посмішкою відповідає на запитання журналіста Роберта Крінгл. Розповідаючи про свій відхід з Apple, раптом чесно зізнається, що йому дуже важко про це говорити, важко не розплакатися, згадуючи ту історію.

Все це відбувалося за два роки до того, як Джобс повернувся в компанію Apple, що переживала тоді дуже нелегкі часи.

По всьому, що він казав у цьому інтерв’ю, очевидно: бажання створити і дати людям кращий на ринку було одним з основних стимулів, помогших йому в 1997-му витягнути згасаючий Apple з кризи.

Ніж у розумінні Джобса створені його командою продукти відрізнялися від всіх інших – так це тим, що вони створювалися «з духом просвітництва». Кращі люди, з гуманітарним і технічним освітою (якщо б не інформатика, яка стала головним для них справою, вони неодмінно досягли успіхів на інших теренах), привнесли в цей продукт частинку своєї душі і збагатили його естетикою з інших областей людських знань, фахівцями в яких були. Джобс щиро вірив – ні, не в той, що робить щось велике, а в те, що цей продукт принесе велику користь людям, ніж продукти конкурентів. Ця віра була палкою і невикорінну.

Його запросили на роль спасителя фактично за 90 днів до банкрутства компанії. І він зробив неймовірне – витягнув Apple і в підсумку зробив компанію безумовним лідером ринку.

Дисципліна. Без неї немислима надійна система управління, без неї не можна підпорядкувати всі ресурси компанії однієї-єдиної стратегічної мети. Сама по собі сувора регламентированность дій, повне регулювання співробітників керівництвом (тобто те, що прийнято називати дисципліною) насправді не значить нічого, в цьому сенсі дисципліна – це всього лише прояв бюрократизму. Грубо кажучи, важливо, щоб співробітник не приходив на роботу суворо до 9.00 і йшов не раніше 18.00. Важливо, щоб він розумів: за робочий час він повинен принести максимальну користь. Таким чином, справжня дисципліна – це насамперед самодисципліна, тобто дисципліноване мислення, яке породжує дисципліновані дії.

Давайте для ілюстрації цієї тези згадаймо кризові періоди історії двох найбільших американських банківських компаній – Wells Fargo і Bank of America. На скасування державного регулювання у банківському секторі в 1980-е рр. ці банки відреагували по-різному.

Wells Fargo виграла в цій ситуації: компанія ще в 1970-х роках, коли на чолі компанії стояв Дік Кулі, предвидевший, що банківський сектор чекають глобальні потрясіння, взяла курс на підбір кращих людей. Так в компанії почалася програма «ін’єкцій управлінського таланту». Видатних менеджерів наймали повсюдно, часом навіть не на якусь певну позицію. Наймали за талант – і знаходили їм місце.

На роки правління наступного керівника – Карла Райхарда – припали часи перетворень. Але компанія, завдяки тому, що в команді вже були особливі люди, змогла безболісно перебудуватися. Райхард почав з того, що запровадив спартанські умови для вищого керівництва. На два роки була заморожена зарплата топ-менеджменту (і це при тому, що Wells Fargo була цілком готова до кризи, прибули в той момент були одними з найвищих за всю історію компанії). Розкішна їдальня для вищого керівництва була закрита, Райхард уклав договір на постачання обідів з фірмою, яка обслуговує студентські гуртожитки. Із залу засідань зник безкоштовний кави, а з кабінетів топ-менеджерів – кімнатні рослини (поливати їх, вважав керуючий, надто дорого). Спартанські умови, що стали частиною корпоративної культури, повна тверезість в оцінці ситуації в банківському секторі та чітке розуміння лідером, що саме він робить, до чого прагне, забезпечило успіх компанії.

У той же період у Bank of America вели себе зовсім інакше. Позбутися звички до розкоші, характерною для банкірів у цілому, в дні кризових явищ на ринку керівництво не було готове. Розкіш не пішла ні з кабінетів начальників, ні з їх голів, вони як і раніше користувалися корпоративним літаком та іншими «надмірностями», без яких цілком можна було обійтися. За три роки (була середина 1980-х) банк втратив $1,8 млрд.

Розуміння, ніж буде особенен маркетинг компанії. Комунікаціями з аудиторією сьогодні нехтувати неможливо. PR та контент-маркетингова стратегія повинні бути розраховані на завоювання довіри аудиторії, на створення неповторного іміджу компанії, її продуктів або послуг.

Стів Джобс не був геніальним менеджером в загальноприйнятому сенсі, ні великим програмістом. Його видатний талант Гай Кавасакі, який працював з Джобсом в Apple, визначив так: «Стів був найбільшим маркетологом всіх часів».

В кінці сімдесятих, коли Apple тільки почала свою діяльність, Стів Джобс разом з Майком Марккулою (першим бізнес-ангелом компанії) вычленил три головні для свого бізнесу цінності:

Ну і головне – сам Джобс вмів знаходити експресивні маркетингові ходи, завдяки в тому числі і їм у Apple були не просто користувачі, а армія адептів (суперлояльно налаштованих до бренду шанувальників). Один з таких геніальних ходів — на презентації MacBook Air він дістав з простого паперового конверта неймовірно тонкий ноутбук і показав його залу. Аудиторія була в захваті.

Сильна воля у поєднанні зі скромністю. «Ви можете домогтися чого завгодно в життя за умови, що вам буде не важливо, кому дістануться лаври», – сказав Гаррі Труман. Можливо, комусь не віриться в це, але багато «геніальні» керівники були досить скромними, навіть «сірими» на перший погляд людьми, не прагнули до власного піару, до яскравості. На першому місці для них завжди були інтереси компанії, і заради її користі вони готові були прислухатися до будь-якого більш компетентному думку. Не виняток і Стів Джобс. Він був досить скромний у своїх потребах, та й взагалі був дуже милим людиною, якщо тільки не мав справ. Як тільки починалося справа – вступала його залізна воля.

Яскравий приклад такого вольового і «непоказного на вигляд» лідера – Ангела Меркель. Напевно, дещо натягнутим здасться порівняння політичного діяча з керівником компанії. Але по суті, якщо не вдаватися в глобальні відмінності, лідерські якості і в політиці, і в бізнесі потрібні одні і ті ж.

В історії Німеччини післявоєнного періоду не було більш недооціненого політика, що ця жінка зовсім звичайною, «сірої» зовнішністю, практичною зачіскою і досить нудним гардеробом, навіть не володіє особливим ораторським талантом. У повсякденному житті Меркель ходить за продуктами в магазин неподалік від будинку, не користується парфумами, боїться собак, має службовий автомобіль Audi і особистий Volkswagen Golf. Тим не менш, ця скромна з вигляду жінка з залізною волею потіснила на своєму політичному шляху серйозних політичних супротивників і успішно управляє однією з провідних світових економік.

Вам здається, що в характері Меркель зовсім немає пристрасності (а ми саме її поставили на перше місце серед всіх рис лідера)? Але пристрасність далеко не завжди проявляється як експресія. Дуже часто вона виражається в прагматичній наполегливості. З цієї точки зору, схоже, у Меркель немає іншої пристрасті, крім благополуччя Німеччини та стабільності її економіки.