Де межа, за якою компанія перестає бути успішною?

У розвитку бізнесу немає рецептів і шаблонних ходів, але є закономірність: будь-який бізнес приречений. Всі компанії проходять початковий етап, стадію розквіту (яка при ефективній роботі може тривати десятиліттями), занепад і, зрештою, крах. Лідеру важко прийняти цю закономірність, тому що без переконаності в довгостроковому успіху, без фанатичної відданості справі та віри у винятковість власного бізнесу важко побудувати ефективну компанію. Лідер, скоріше, повинен бути налаштований на віру в безсмертя своєї компанії, готовий заради цього гори звернути і заражає своєю вірою членів команди – такий «адреналіновий» настрій на роботу, формує ставлення у справі: «бий або біжи», «все або нічого», «порвемо конкурентів або загинемо».

Цей настрій дає можливість домагатися виняткових успіхів. Але одночасно цей настрій – всього лише предмет віри лідера та його команди, раціонально нічим не обґрунтований. Закономірність все одно існує і простежується на прикладі саме успішних компаній (про неуспішні ми, як правило, навіть не знаємо). Приречені, і навіть ті, що існують вже більше двох століть.

Питання в тому, до яких пір ця закономірність залишається переборною? Чи є межа, перейшовши яку, компанія перестає бути успішною, стає аутсайдером, а потім помирає? Що важливо для тривалого успіху: своєчасний старт, розумно вибрана ніша, затребуваність пропонованого продукту, інновації, яскравий PR? Все це не конкретно. Та й за великим рахунком, не має істотного значення: якщо говорити про своєчасний старт, то ми знаємо сотні прикладів, коли піонери ринку, у яких були всі шанси вибитися в лідери, поступалися компаніям, утвореним набагато пізніше від них. Якщо говорити про нішу, то вона взагалі не важлива: успіх або неуспіх залежить не від ніші, у всіх нішах є як успішні, так неуспішні компанії. Про інновації і PR і говорити не варто – самі по собі вони нічого не значать. Можливо, саме віра лідера забезпечує довголіття компанії: до тих пір, поки він проектує свою віру на команду, компанія продовжує залишатися успішною. Але ця «віра» – зовсім вже абстрактна річ. Повинно бути щось більш відчутне, ніж всі перераховані фактори.

Безумовно, важко виділити щось одне, глобально впливає на довготривалий успіх. Джим Коллінз у книзі «Від хорошого до великого» (Good to Great), розмірковуючи про те, як нарощується потенціал бізнесу в русі до виключних успіхам, порівнює цей процес з початком обертання гігантського маховика, розташованого горизонтального по відношенню до площини землі. Спочатку зрушити його практично неможливо, неймовірні зусилля, але з кожним поштовхом він піддається все охочіше, починає обертатися все швидше і нарешті досягає величезній швидкості обертання, штовхати його все легше, він рухається фактично завдяки силі інерції. Неможливо сказати, який саме поштовх, яке саме зусилля полегшило роботу по обертання маховика. Важлива сукупність дій – командна робота на межі можливостей дозволяє компанії накопичити і реалізувати свій потенціал, досягти величезних успіхів.

Але все ж, незважаючи на об’єктивне розуміння, що на успішність бізнесу впливає безліч факторів, спроба відшукати якийсь один, найбільше впливає на довголіття і успішність компанії, не суперечить здоровому глузду. І шукати його, швидше за все, потрібно на поверхні, він елементарний і очевидний.

Компанія – це соціум

Бізнес будується на тих же відносинах, що і будь-який людський соціум. Компанія по суті і є соціумом, групою людей, організованої за певними принципами, що володіє своїми цінностями, що захищає свої інтереси, в цій групі кожен грає свою професійну роль, спрямовуючи свої компетенції та навички на благо всіх членів групи і отримуючи взамін винагороду – і фінансове, і моральне (у вигляді визнання його авторитету в групі).

В ніж у членів соціуму є життєва необхідність для поддержаний успішного функціонування всієї групи? За великим рахунком, тільки в одному – в ефективній комунікації.

Комунікація – одна з необхідних умов життя людини в соціумі, і гарантія успішного існування самого соціуму (втрата розуміння між членами суспільства веде до громадянських конфліктів і до розпаду). Комунікація настільки ж важлива і для успішної роботи компанії. Це системна характеристика: якщо в компанії починає спостерігатися розірваність професійних контактів між членами відділів, в бізнесі починаються серйозні проблеми. Ці проблеми можна пояснити на пальцях: приміром, компанія виготовляє меблі – хорошу якісну меблі з дерева, завдяки автоматизації виробництва ще й недорогу. Продуктами свого виробництва городятся всі структурні підрозділи компанії, всі вірять, що це кращий продукт на ринку, всі знають типові моделі компанії напам’ять – і відділ дизайнерів, і відділ продажів, і робітники, що виготовляють меблі в цеху на верстатах. Всі, крім співробітників відділу доставки. При його формуванні не врахували, що розуміння професійних цінностей та загального вектора руху компанії має прищеплюватися всьому колективу – навіть тим, хто працює в доставці. Компанія почне втрачати репутацію і клієнтів з-за того, що меблі клієнтам доставляють неголені співробітники, які запізнюються з доставкою від сорока хвилин до п’яти годин, деколи дозволяють собі грубість і т. д.

Важливість комунікацій розуміють всі керівники. І все одно цю важливість вони недооцінюють. До 95% свого часу керівники повинні витрачати на контакти з підлеглими, вибудовування ефективної схеми комунікацій в компанії, адже це потрібно для управління. Саме з необхідністю підтримки комунікацій на ефективному рівні пов’язана неминуча бюрократизація компаній, досягають певних розмірів.

Число Данбара і ментальний розрив у колективі

І тут виникає головна проблема. Справа в тому, що, вивчаючи людський мозок, вчені досвідченим шляхом виявили розмір групи, в якій сучасний Homo sapiens може оптимально існувати, підтримуючи особисті контакти з кожним. Зокрема, антрополог Робін Данбар провів дослідження, в ході яких встановив, що фізіологічно і історично люди не здатні ефективно спілкуватися в групі, розмір якої перевищує 150 чоловік.

Здатність до комунікацій не залежить від характеру людини, стверджує Данбар, який проаналізував велику кількість груп людей — від первісних племен до колективів компаній в сучасному світі. Ця здатність обумовлена чисто біологічно. Розміри неолітичних спільнот в середньому не перевищували 200 чоловік – і ми в цьому не далеко пішли від наших предків. Данбар досліджував 38 пологів приматів (а з зоологічної точки зору люди – теж примати) і помітив кореляцію між розміром зграї у них та рівнем розвитку нової кори (неокортексу) великих півкуль мозку. На підставі отриманих даних він вивів математичну залежність між розвитком неокортексу (а саме ця зона головного мозку у людини відповідає за свідоме мислення і мова) і розміром зграї і, ґрунтуючись на оцінці розвитку нашого мозку, вивів оптимальний розмір людського «стада» – 150 («число Данбара», що відбиває обмеження на кількість постійних соціальних зв’язків, які в змозі підтримувати індивід).

Вчений зробив наступний висновок: коли число членів групи перевищує 150, колектив по суті перестає існувати. Та навіть в соціальних мережах, де кількість друзів у людини може бути під дві тисячі, постійні зв’язки він в змозі підтримувати лише з вузьким колом, в середньому не перевищує 150 осіб.

Виникає парадокс: зростання компанії – це явна ознака її успіху, але в той же час цей же зростання стимулює ентропію всередині бізнесу, система комунікацій розпадається з зростанням числа напрямків, підрозділів, відділів і т. д. Зв’язку губляться. Потік комунікацій, спрямований в компанії від одного рівня до іншого, стає схожий на зіпсований телефон; всі завдання, які ставляться керівниками, опису проектів, робоча інформація, переміщаючись від одного рівня до іншого, не доноситься точно, нюанси губляться, втрачається важливий сенс. І чим більше рівнів, тим вище ймовірність спотворення інформації, тим більше утруднена передача волі керівництва, завдання, доходячи до безпосередніх виконавців, спотворюються. Цей процес небезпечний тим, що він тотален: співробітникам стають незрозумілими цінності та пріоритети організації, навіть – а це найстрашніше – суть діяльності компанії вони перестають розуміти. І цей ментальний розрив – перший крок на шляху до краху бізнесу.

Чи випливає з цього, що одним з пріоритетних завдань, яке треба вирішувати з самого початку керівнику, є система побудови ефективних комунікацій в компанії? Так, ймовірно, це саме так. Маса «підпірок» для пожвавлення комунікацій всередині великої компанії всім відомі: впровадження CRM-систем, семінари для обміну досвідом між структурними підрозділами, спільні тренінги, летючки, виїзні корпоративні заходи по святах або з метою навчання і т. д.

Але все це не захищає від неминучого зростання компанії веде до розпаду комунікацій. В одних організаціях розпад відбувається інтенсивніше, в інших, де система контактів між рівнями вибудувана більш ефективно, – повільніше. Але все одно відбувається.

Ймовірно, ця проблема нездоланна до тих пір, поки в ході еволюції можливості нашого мозку не розширяться (але ж не факт, що це станеться), або до тих пір, поки не будуть придумані більш ефективні схеми внутрішньої організації комунікацій, підтримки особистих зв’язків в компанії.

А це зовсім не неймовірно – придумати нове в області, здавалося б, протоптаною вздовж і впоперек. Приклад структури американської компанії Valve, розробника комп’ютерних ігор, дивує, ця компанія викликала багато шуму останнім часом.

Valve – це організація з плоскою структурою, де фахівці абсолютно рівні один одному, де немає відділів, менеджерів, начальників («У компанії є президент, але він не твій менеджер» – сказано в Книзі співробітника Valve, яка видається кожному новачкові). «У компанії немає чіткого опису вакансій, – написано в тій же Книзі співробітника. – Valve просто наймає найбільш підходящих, кращих людей, надаючи їм самим можливість вирішити власні професійні завдання». Доходи співробітників залежать від зростання компанії, серйозна частина прибутку витрачається на виплати фахівцям. 100% свого робочого часу кожен співробітник може розпоряджатися на власний розсуд – працювати над тими проектами, участь в яких йому найбільш цікаво. Будь-який тут може почати розробляти свій проект і конкурувати з колегами, переманюючи на свій бік якомога більше людей. Таким чином в компанії приділяється підвищена увага тим проектам, які цікаві більшості і з точки зору більшості перспективні (керівництво у цей процес не втручається, тобто не визначає, які проекти найбільш пріоритетні) – звідси колосальна ефективність. Середній спеціаліст Valve приносить прибутку більше, ніж середній спеціаліст Apple, Google, Amazon, Oracle або Microsoft.

Що характерно: в Valve є своя «корпоративна мантра»: «Розмовляй!»

Вони спілкуються в їдальні, в ліфті, в туалеті, на робочому місці, скрізь. Що це, якщо не спроба вибудувати ідеальну систему комунікацій всередині компанії?